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Management
Por Sergio Gil Franco
Nuevos modelos
de NEGOCIACIÓN
Una estrategia de comunicación
Los términos “in uencia” o “poder” llegan recurrentemente a nuestra mente cuando estamos en medio de un proceso de negociación. Mucha gente cree que logra hacer una buena negociación al tomar
ventaja para que el interlocutor haga, incluso en contra de su voluntad, lo que se quiere.
La universidad de Harvard ha desarrollado un modelo de negociación en el que considera siete elementos fundamentales:
1. Intereses. Es indispensable centrar el proceso de negociación en los objetivos que persigue cada una de las partes y no en el rol que desempeña una con respecto a la otra (poder coercitivo o derecho legal).
El enfoque hacia los intereses no sólo nos permite entender cuál es el obje vo nal de cada una de las partes en la negociación, sino que también ayuda a la generación de soluciones crea vas que les convengan y que sa sfagan al 100% sus necesidades. Una manera de ejempli car esto es con dos hermanas que discu an por una naranja. Su madre decide par r la fruta y darles una mitad a cada una: pero en realidad, el interés de una era en la cáscara para hacer un panqué, mientras que la otra quería la pulpa para extraer su jugo.
2. Opciones. Hay que explorar diferentes grados de sa sfacción a sus necesidades. Esto es más fácil cuando se logra exibilizar el encuadre de la negociación. Cuando los términos se centran únicamente en la distribución de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa), se supondrá que más para uno signi ca menos para el otro.
Cuando se está en una negociación, hay que mantener un equilibrio entre las emociones y la razón
Al ampliar las posibilidades pueden lograrse mayores bene cios. En una relación cliente-proveedor, la lógica de negociación es contraria para cada una de las partes, ya que va en función del precio. Pero si el cliente compra en mayores can dades, puede obtener un mejor precio por pieza, mientras que la u lidad del proveedor se compensa al incrementar su volumen de venta.
3. Alterna vas. Signi ca ver cuál es el campo de acción de cada una de las partes, observando lo que puede hacer cada una por su cuenta y lo que podrían hacer en conjunto. Esto ayuda a que la negociación no sólo se centre en un punto único, sino que haya otras competencias que puedan complementarla e incluso se pueda ampliar la relación.
4. Legi midad. Hay que presentar argumentos obje vos, de preferencia con referentes independientes, para soportar las pe ciones. Esto evita que haya posturas de coerción por la dominancia de alguna de las partes. Por lo general hay más de un criterio obje vo que puede servir como base para la negociación: estadís cas de mercado, opinión de expertos independientes, bases jurídicas e incluso valores é cos y morales.
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