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Es importante aclarar que no sólo en los procesos de escucha previos a un plan de comunicaciones pueden detectarse estos dis ntos niveles de interés. En las estrategias integradas se hacen presentes en cualquiera de las mediciones par culares que se realizan para monitorear los proyectos más relevantes para la empresa.
Resulta un gran aporte estratégico generar una dis nción, una clasi cación en este sen do, porque es muy frecuente que, ante preguntas simples y unívocas, los integrantes de la organización respondan con intereses muy disímiles. En algunos casos, agrega Manuel, hemos comprobado que un mismo trabajador, en dis ntos momentos, puede manifestar (querer) cosas diferentes y hasta opuestas.
La escucha profesionalizada ayuda a evitar comentarios malintencionados y rumores de pasillo en la empresa
La escucha del jefe
Para un líder de equipo, escuchar a los trabajadores es simple y di cil al mismo empo. Para entender este punto debemos recordar algo que Manuel destaca: actualmente, en el trabajo, se habla cada vez menos y se escribe cada vez más. Si bien los medios electrónicos pueden reducir la distancia entre personas que
están sicamente separadas, también pueden aumentarla entre quienes están cerca. Un jefe que está en el mismo piso que su equipo, ende a reemplazar su propia presencia por medio del correo. Eso propicia que su equipo se sienta poco escuchado, porque las relaciones que generan los canales electrónicos nunca pueden alcanzar niveles profundos de escucha, como los que vimos anteriormente (QND y QNS). Y no nos referimos solamente al uso del computador y del correo electrónico, sino también al teléfono móvil y el chat. Debemos tener en cuenta que el teclado de bolsillo lleva a que las personas “escriban como hablan”. Pero la palabra escrita ene muchas diferencias con la oral. Por ejemplo, la emoción que naturalmente transmite la palabra oral no puede ser transmi da igualmente por escrito. Sobre todo en el ámbito del trabajo, en el que se escribe con prisa desde un pequeño teclado telefónico. El jefe que escribe más de lo que habla genera una comunicación precaria con su equipo, incluso si su emoción al momento de comunicarse es posi va. Es sabido que, en comunicación interna, la emoción del mensaje no la pone el que escribe, sino el que lee. De esta manera el jefe queda al arbitrio de la emoción que sienta su gente al momento de leer su mensaje. Es por eso que, entre otras cosas, los mensajes enviados por escrito pueden provocar grandes malentendidos en el trabajo.
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